Последние 2 года мы с нашей небольшой командой занимаемся одним важным, на наш взгляд, делом – увеличиваем производительность труда в отечественных, и не только, компаниях.

Производительность труда в России

В феврале 2016 года, на Гайдаровском форуме, Герман Греф поделился данными статистики, собранными ОЭСР (Организация Экономического Сотрудничества и Развития), о том, что в нашей стране показатель производительности труда составляет 25,9 долларов в час – примерно в 2 раза меньше, чем у средней страны Еврозоны – 55,9 долларов в час.

1600 рублей (примерно, по текущему курсу) в час пользы и ценности создает средний работающий в России. С тех пор в открытых источниках я пока не увидел ни одного точного размера этого показателя. Есть информация о росте в формате «производительность выросла на n процентов», но конкретика пропала.

Как эти цифры выглядят в практике?

По крайней мере в тех компаниях, с которыми мы работаем, участники процессов страдают от постоянной рутины, путаницы ролей, сложности в общении между отделами и зонами ответственности: «Чья ошибка? Кто будет разгребать?» — не ясно. Идет перманентное тушение «пожаров», чаще силами собственников. А когда в команде 2 и больше партнеров – каждая планерка превращается в «ледовое побоище» с летальным исходом эффективности.

Алгоритм систематизации компании

Мы построили комплексную модель по решению проблем выше. Суть в систематизации компаний, но «по-простому». Шаги выглядят так:

Переход к системному мышлению = смотреть на бизнес не как на сумму: Пети – маркетолога, Маши «продажницы» и Павла – делающего все подряд и по чуть-чуть, а четкие роли, с ответственными за каждый блок. Есть роль маркетолога, есть роль операциониста и Павел, например, выполняет несколько ролей одновременно.

Возникший «пожар» = не случайность, внутри компании есть внутренняя глубокая причина, «системная ошибка». Очередная ошибка в договоре – почему она возникла изначально и как ее избежать системно?

Четкий стандартизированный бизнес-процесс в формате конвейера с шагами 1-2-3, степ-бай-степ. У каждого шага есть ответственный – 1, не 0, не 2 и не 3, где нужно регламент, скрипт, шаблон, чек-лист и конкретный результат. Это сильно ускоряет процессы и упрощает обучение новых сотрудников.

Адекватный и несложный управленческий учет. Есть структура – теперь каждый элемент структуры превращаем в слагаемое и рассматриваем систему, как уравнение с переменными. Конкретный человек отвечает за цифру. Сумма, произведение цифр на выходе дает коммерческий результат – прибыль. Основываясь на этом – система мотивации.

Такой краткий алгоритм систематизации. За все время работы с массой компаний, а, например, в прошлом году их было 143, в голове возникла некая основа «Таблицы Менделеева для бизнеса» и один из важных ее элементов – простая организационная структура компании, которая представлена ниже. То есть, мы просто агрегировали весь опыт в логику организационной структуры, актуальной даже для компании с 2-3 людьми в штате… Был проделан действительно большой труд, делимся результатами с вами.

Но, прежде чем перейти к изучению документа, несколько важных деталей:

Введение в огранизационную структуру

Организационная структура содержит 3 главных уровня: стратегия, тактика и операционка – как в армии.

«Операционка» — небольшие, одноразовые конкретные действия – обычные процессы компании: ответить на звонок, подготовить договор, отгрузить товар, поменять ставки в Яндекс Директ. Как грести веслами – погреб отплыл, перестал грести – не плывешь.

«Тактика» — управление и создание активов, увеличение капитализации компании. Сделать сайт, собрать маркетинг кит, сделать скрипт продаж, снять и разместить видеоролик, купить новое оборудование. Как построить парус – да, требуется время, но, когда построен – больше не надо грести, только управлять.

«Стратегия» — направление движение компании, работа с элементами бизнес-модели – смена целевой аудитории, изменение «продукта» и другое.

Пример организационной структуры в формате pdf

Один человек в компании может выполнять одновременно несколько ролей, именно поэтому собственники часто в рутине, а некоторые сотрудники «зашиваются» — выполняют очень много ролей одновременно. Организационная структура, как альбом для фотографий – есть фиксированные ячейки, но фотографии конкретных людей могут дублироваться и меняться местами.

На стратегическом и тактическом уровнях за 1 роль отвечает 1 конкретный человек. Можно всем советоваться, но итоговое решение за ним.

Поставьте на каждую роль в вашей компании конкретного человека. Иногда это будет не просто – либо вы не задумывались об этой роли ранее, либо этим блоком занимается сразу несколько человек.

КПД собственника компании

Для простоты оценки роста эффективности мы всегда берем показатель «КПД собственника» = чистая прибыль в месяц / время в часах в процессах за месяц.

На выходе получается «прибыли в час». Внедрение систематизации увеличивает этот показатель.

Замерьте свой текущий КПД, ознакомьтесь с «Глоссарием организационной структуры», опишите, осознайте и внедрите в практику роли из нее и замерьте этот показатель снова, примерно через 1,5 месяца – как правило, при прочих равных, он увеличивается.

Глоссарий организационной структуры

Один человек может выполнять несколько ролей. Но за каждую роль должен быть 1 ответственный. Не 0, не 2, не 3. У роли может быть ограниченный четкий срок. Человека на роли можно менять. Совещания не запрещены, но последнее слово за ответственным роли.

Скачать глоссарий организационной структуры в формате .pdf

Стратегический уровень

На стратегическом уровне находятся основатели компании и главные управляющие лица (генеральный директор, исполнительный директор, директор по развитию и директор сети).

Работают над глобальным видением и движением компании. Один раз каждый месяц проходят стратегические «планерки».

Основатель, управляющие партнеры или совет директоров

Главный показатель: капитализация (стоимость) компании (рублей)

Как появилась роль: возникла первая идея бизнеса

Суть работы: определяет миссию и вектор движения компании в целом, задумывается именно о росте и увеличении активов (капитала) – не путать с денежными средствами – компании. Желает вырастить компанию, которая будет переходить по наследству или вывести на IPO. Важен рост ее рыночной стоимости, как одной большой структуры (системы)

Что делает:

• Принимает стратегические глобальные решения (новые рынки, продукты, глобальная смена бизнес модели)
• Работает с основными управленческими показателями

В подчинении: генеральный директор

Генеральный директор

Главный показатель: общая чистая прибыль (в рублях)

Как появилась роль: когда начала прорабатываться бизнес модель

Суть работы: стратегическое управление компанией. Выбирает практическую стратегию: период развития или период систематизации. Например, работа с бизнес-моделью частями, без глобальных изменений

Что делает:

• Принимает оперативные стратегические решения, влияющие на рост чистой прибыли
• Менеджмент
• Проводит и управляет планерками

В подчинении:

• Директор по развитию
• Исполнительный директор
• Директор сети

Директор по развитию

Главный показатель: прибыль проектов развития (в рублях)

Как появилась роль: когда началось тестирование на практике новых идей и направлений

Суть работы: генерирует и тестирует новые гипотезы для развития компании, работает по логике «отрезка» (с «дедлайном»), НЕ «луча» (без дедлайна), каждый проект развития считает по эффективности на старте и по окончанию – прогнозирует и сравнивает инвестиции с полученной прибылью от внедрения. График прибыли похож на движение акции – рывками. В подчинении появляются дополнительные роли «Руководители проектов», часто сам выполняет эту роль. Предел эффективного управления – не более 4 проектов одновременно.

Что делает:

• Проводит «мозговые штурмы» новых идей развития: посещает отраслевые мероприятия, обучается, развивает, ищет
• Оценивает и запускает новые проекты со сбором команды
• Анализирует и управляет запущенными проектами
• Корректирует проекты, доводит их до стадии «продукта»

В подчинении:

• Руководители проектов развития
• Руководитель разработок

Исполнительный директор

Главный показатель: прибыль процессов (в рублях)

Как появилась роль: когда одна модель на тестах сработала хотя бы 2-3 раза и начала повторяться, появился процесс, которым нужно управлять и улучшать

Суть работы: управляет, выстраивает и систематизирует структуру всех процессов в компании. Процессы = геометрическая фигура «круг». Когда «развитие» эффективно отработало новую гипотезу = получился и повторился финансовый результат – переводит модель на «рельсы» процессов

Что делает:

• Отслеживает показатели эффективности всех отделов
• Систематизирует и улучшает «конвейер процессов»
  Управляет процессами
• Ищет и решает системные ошибки

В подчинении:

• Директор маркетинга
• Директор продаж
• Директор клиентского отдела (если есть)
• Директор «продукта» (исполнения)
• Директор производства (если есть)
• Финансовый директор
• Директор по персоналу
• Административный директор

Директор сети (опционально)

Главный показатель: прибыль сети (в рублях) – как часть прибыли процессов

Как появилась роль: сразу как открылась первая «точка» или филиал

Суть работы: масштабирование бизнеса и управление филиальной сетью

Что делает:

• Управляет и развивает филиальную сеть
• Открывает новые офисы или точки продаж
• Работает над эффективностью сети

В подчинении: руководители филиалов

Примечание: для франчайзинговой сети создается отдельная организационная структура

Тактический уровень процессов

На тактическом уровне процессов под исполнительным директором находятся руководители подразделений / отделов процессов. Работа по принципу футбольной команды – каждый участник привязан к 1 показателю, делает свою работу с ответственностью на 100%, по принципу «делай лучшее, что можешь, ничего не ожидая от других участников».

Директор маркетинга

Главный показатель: количество новых обращений (штук)

Дополнительные показатели:

• процент целевых обращений (%)
• расходы на маркетинг (рублей)
• число каналов привлечения (штук)

Суть работы: увеличение потока лидов / заявок / первичных обращений

Вопрос: кто в компании по утрам в душе думает «как увеличить количество новых обращений в компанию?»

Что делает:

• Усиливает и улучшает каналы привлечения клиентов на процессах
• Оптимизирует расходы на маркетинг
• Развивает отношения с партнерами
• Организует участие компании в тематических выставках
• Анализирует и корректирует маркетинговые действия
• Работает с подрядчиками и маркетинговым аутсорсингом
• Создает активы для маркетинга

В подчинении:

• Дизайнеры
• Копирайтеры/редакторы
• Специалисты SMM
• Директологи
• Специалисты SEO
• Специалисты PR

Директор продаж

Главный показатель: выручка от новых клиентов (рублей) = новые обращения х конверсия в сделку х средний чек

Дополнительные показатели:

• конверсия в сделку (%) – из обращения в оплату/договор
• средний чек
• количество сделок

Суть работы: управление отделом продаж для прироста поступления денежных средств на счета компании

Вопрос: кто в компании по утрам в душе думает «как увеличить фактическую выручку?»

Что делает:

• Управляет сотрудниками отдела продаж
• Обучает сотрудников продаж
• Ставит планы
• Помогает в достижении планов продаж сотрудников
• Работает с дебиторской задолженностью
• Создает активы для продаж

В подчинении:

• Менеджеры продаж
• Операционисты
• Сотрудники Отдела Сопровождения Клиентских Операций
• Делопроизводители
• Аккаунт менеджеры

Директор клиентского отдела (опционально)

Главный показатель: выручка от текущих клиентов (рублей) = база клиентов * конверсия базы * средний чек базы

Дополнительные показатели:

• конверсия базы (%) – клиентов в базе к сделкам
• средний чек из базы клиентов
• количество сделок из базы

Суть работы: стимулировать повторные продажи и базу действующих клиентов

Вопрос: кто в компании по утрам в душе думает «как увеличить выручку от действующих клиентов?»

Что делает:

• Управляет сотрудниками клиентского отдела
• Обучает сотрудников клиентского отдела
• Ставит планы клиентскому отделу
• Помогает в достижении планов
• Создает активы для клиентского отдела

В подчинении:

• «Фермеры»
• Клиентские менеджеры
• Сотрудники Отдела Сопровождения Клиентских Операций

Директор «продукта» (исполнения)

Главный показатель: маржинальная прибыль (рублей) = выручка – себестоимость

Дополнительные показатели:

• продуктивность (плановый срок/фактический срок)
• качество (фактическое качество к чек-листу и технологической карте)
• маржинальность (маржинальная прибыль/выручка х 100%)

Суть работы: управление процессами исполнения обязательств перед клиентом.

Примечание: если у вас производство мебели, например, и вы начинаете делать заказ под конкретно пришедшего клиента – это исполнение, не производство.

Вопрос: кто в компании по утрам в душе думает «как увеличить маржинальную прибыль, качество и сроки исполнения?»

Что делает:

• Создает активы исполнения
• Снижает себестоимости
• Улучшает качество продукта
• Увеличивает маржинальность продукта
• Сокращает сроки
• Руководит исполнением

В подчинении:

• Прорабы
• Логисты
• Водители
• Бригадиры
• Менеджеры проектов
• Менеджеры закупок
• Кладовщики

Директор производства (опционально)

Главный показатель: маржинальная прибыль производства (в рублях). Сначала инвестиции в производство (себестоимость), затем реализация для покрытия разницы

Дополнительные показатели:

• продуктивность (плановый срок/фактический срок)
• качество (фактическое качество к чек-листу и технологической карте)
• маржинальность (маржинальная прибыль/выручка х 100%)

Суть работы: управление производством

Примечание: главный смысл – производство работает независимо от спроса клиентов, то есть каждый день вы производите фиксированные 200 пирожков и затем складируете их – производство, не исполнение

Вопрос: кто в компании по утрам в душе думает «как увеличить маржинальную прибыль, качество и сроки производства?»

Что делает:

• Создает активы исполнения
• Снижает себестоимости
• Улучшает качество продукта
• Увеличивает маржинальность продукта
• Сокращает сроки
• Руководит исполнением

В подчинении:

• Прорабы
• Производственники
• Мастера
• Бригадиры
• Менеджеры проектов
• Снабженцы
• Кладовщики

Финансовый директор

Главный показатель: рентабельность (%) = чистая прибыль / выручку * 100%

Суть работы: увеличение рентабельности всех процессов, контроль управления денежными потоками, утверждение бюджетов, анализ финансовых показателей.

Вопрос: кто в компании по утрам в душе думает «как увеличить финансовых потоков компании?»

Что делает:

• Анализирует информацию от финансистов, бухгалтеров
• Сокращает постоянные и переменные расходы
• Управляет и оптимизирует финансовые потоки
• Строит финансовую политику компании
• Работает со всеми цифрами компании
• Работает с бюджетированием, финансовой дисциплиной

В подчинении:

• Бухгалтеры
• Финансисты
• Экономисты
• Аналитики

Директор по персоналу

Главный показатель: раздутость штата (рублей на сотрудника) = чистая прибыль / количество сотрудников в штате

Суть работы: нанимать и адаптировать персонал, не раздувая штат

Вопрос: кто в компании по утрам в душе думает «как нанимать подходящих сотрудников, эффективно обучать и мотивировать?»

Что делает:

• Ищет новых сотрудников
• Проводит собеседования
• Адаптирует (обучает) сотрудников
• Влияет на коэффициент раздутости штата
• Повышает командный дух
• Создает и корректирует все документы для персонала: бизнес-процессы, организационную структуру, регламенты, видеообучение

Проверяет соответствует ли «заказ» загруженности

В подчинении:

• Рекрутеры
• Помощники по работе с персоналом
• Служба безопасности
• Тренеры и лекторы

Административный директор

Главный показатель: устойчивость процессов, число решенных инцидентов

Суть работы: поддержание всех процессов в порядке

Вопрос: кто в компании по утрам в душе думает «как сделать процессы устойчивыми без инцидентов?»

Что делает:

• Отвечает за чистоту помещений
• Отвечает за работоспособность информационной структуры (IT)
• Отвечает за безопасность
• Снабжает канцелярией
• Решает административно-хозяйственные вопросы
• Решает технические вопросы офиса

В подчинении:

• Уборщики
• Системные администраторы
• Секретари
• Охранники
• Обслуживающий персонал

Операционный уровень

На операционном уровне находятся линейные сотрудники и менеджеры среднего звена (для более крупных организаций). По сути – «руки» тактических руководителей. В разных компаниях может быть масса таких ролей, здесь самые популярные и неочевидные.

Аккаунт-менеджер

Подчинен: директору продаж

Мотивация: от привлеченного оборота новых клиентов

Суть работы: оформление клиентских документов

Что делает:

• Документооборот по клиентам
• Поддержка клиента по всем возникающим рабочим вопросам

Менеджер продаж

Подчинен: директору продаж

Мотивация: от привлеченного оборота

Суть работы: совершать продажи «продукта» компании, выполнять личные планы по фактическим поступлениям оплат на счета компании

Что делает:

• На 100% заполняет «карточку клиента» (НЕ частично)
• Презентует решения клиенту
• Максимально подробно доносит до клиента суть «продукта» простым языком для ухода от возражений
• Работает в CRM-системе

Клиентский менеджер («фермер»)

Подчинен: директору клиентского отдела

Мотивация: от привлеченного оборота базы клиентов

Суть работы: совершать продажи «продукта» компании по базе действующих клиентов

Что делает:

• Презентует решения клиенту
• Максимально подробно доносит до клиента суть «продукта» простым языком для ухода от возражений
• Работает в CRM системе
• Стимулирует спрос действующих клиентов
• Работает с базой

«Охотник» («хантер»)

Подчинен: директору продаж

Мотивация: от привлеченного оборота новых клиентов

Суть работы: совершать продажи «продукта» компании только новым клиентам

Что делает:

• Презентует решения клиенту
• Максимально подробно доносит до клиента суть «продукта» простым языком для ухода от возражений
• Работает в CRM-системе
• Доводит до первых сделок

Менеджер проектов

Подчинен: директору исполнения или директору производства

Мотивация: от очередного платежа за выполненный этап работы клиента

Суть работы: быть «одним окном» с одной стороны для клиента, с другой стороны – для всех сотрудников исполнения. Появляется, когда начинает «барахлить» исполнение и когда в нем (исполнении) более 1 роли

Что делает:

• Контактирует с клиентом, информирует его и получает информацию
• Доносит информацию от клиента исполнителям
• Курирует клиентские проекты
• Ускоряет процесс исполнения, повышает его эффективность

Бухгалтер

Подчинен: финансовому директору

Суть работы: бухгалтерские операции

Что делает:

• Выписывает счета, оплачивает счета
• Ведет бухгалтерский учет
• Работает с «закрывающими документами»
• Составляет налоговые отчеты
• Производит калькуляцию

Рекрутер

Подчинен: директору по персоналу

Мотивация: за прошедшего испытательный срок сотрудника

Суть работы: выполнение «заказов» по поиску сотрудников от разных отделов

Что делает:

• Ищет потенциальных сотрудников
• Размещает объявления
• «Хедхантинг»
• Сканирует резюме
• Собеседует
• Проводит базовую адаптацию

Секретарь

Подчинен: административному директору

Суть работы: небольшие поручения и снабжение офиса

Что делает:

• Обеспечивает офис расходными материалами
• Следит за чистотой
• Обеспечивает сервис для посетителей
• Выполняет небольшие поручения

Главная логика организационной структуры

Вы хотите нанять маркетолога. Проводите собеседования. К вам приходит хороший кандидат и говорит: «Я хочу зарабатывать 100 т.р.». Но вы не можете позволить себе «отдавать» маркетологу 100 т.р., потому что у вас всего выходит 500 т.р. Однако, если у вас есть организационная структура, можно действовать иначе.

Маркетолог выходит на работу, и вы ему говорите: «Сейчас у нас 50 обращений в месяц, без твоей работы. Мы тебе можем платить сумму 100 т.р., но объясни, как ты сам себе заработаешь эти деньги, а не мы тебе заплатим с ничего? Вот тебе 7 дней, погружайся и скажи, сможешь ли ты нам дать +100 обращений, иначе твоя работа приведет к раздутию штата, а не к результату». Испытательный срок – месяц.

Если в конце срока новый маркетолог не покажет прирост обращений, то и 100 т.р. он не заработает. На его аргументы: «я настроил рекламные кампании, сделал блог.. и т.д.» — в ответ от вас он услышит: «Ты много сделал, но действия были не целевые.» Таким образом, каждый новый член команды будет стремиться к конкретному результату, приносить прибыль компании и штат не будет раздут.

Понравилась статья? Подписывайтесь на нас ВКонтакте:

Источник