Как работа маркетолога может увеличить прибыль компании?

Как работа маркетолога может увеличить прибыль компании?

Как работа маркетолога может увеличить прибыль компании? Как работа маркетолога может увеличить прибыль компании?

Почему модель американского, и, шире – западного бизнеса является одной из самых успешных в мире? Во многом потому, что там во главу угла поставлен маркетинг (само это понятие, как известно, тоже чисто западное). Даже малыми и средними компаниями, не говоря уже о крупных, на западе обычно управляют наемные высококлассные маркетологи в статусе генеральных директоров. Вокруг отделов или управлений маркетинга выстроен весь бизнес-процесс.

Потому что маркетолог – это рупор рынка. Только он знает, что востребовано на рынке сегодня и будет востребовано завтра, каков состав конкурентов, как выстроить коммуникацию с потребителем, генерировать продажи и т.д. А в итоге – как компании расти и увеличивать долю на рынке. Не случайно знаменитый американский бизнесмен и бизнес-тренер Дэн Кеннеди в своей книге «Жесткий менеджмент» пишет, что маркетинг — это Бог, а все остальные – его рабы.

Считаете, что ваш маркетолог – бездельник? У вас не все в порядке с бизнес-процессом

Российский бизнес пошел другим путем. Позаимствовав модный термин «маркетинг», он исказил его содержание и смысл. Какой визуальный образ рождает у вас слово «маркетолог»? Кто это и чем занимается? Какие обязанности у маркетолога в России? Чаще всего, это довольно бойкая девочка (реже – мальчик), которая сидит в каком-нибудь отделе рекламы и занимается сразу всем: сегодня анализирует конкурентов, завтра по заданию директора заказывает дизайн листовок или настраивает рекламу в поисковиках, а послезавтра – готовится к отраслевой выставке. То есть вкалывает, как пчела, с утра до вечера.

Как работа маркетолога может увеличить прибыль компании? Как работа маркетолога может увеличить прибыль компании?

И это в компании, где нет нормальной системы постановки и мониторинга задач, а директор сам не маркетолог. Поэтому он обычно видит только недоработки (которые, увы, неизбежны), ему кажется, что все делается медленно и не особо эффективно, а маркетолог – просто бездельник. Производная от этой ситуации – непомерный KPI для маркетолога, например, удвоение продаж за месяц. Не справился – значит, бездельник.

Либо же маркетолог в компании – это человек, тратящий львиную долю времени на выстраивание хороших отношений с руководством. Такая политика обеспечивает ему постоянное место и зарплату, но не приближает к решению задач компании. Это уже бездельник настоящий. Надо всем этим может стоять директор по маркетингу, который только транслирует своему отделу задачи сверху, а то и вручную выполняет часть функций штатных маркетологов. Или просто распределяет бюджет и подписывает счета. Все это в целом означает только одно – в компании неправильно выстроен бизнес-процесс.

Система отношений компании и маркетинга

А правильная система отношений компании и ее маркетинга выглядит примерно так:

1. Директор по маркетингу (или по развитию – как угодно) в компании должен быть в принципе. И нанимать его нужно как топ-менеджера, а не линейного специалиста, оценивая квалификацию, опыт, кейсы, а не то, что обычно пишут в вакансии и ищут в типичном резюме маркетолога: инициативность, исполнительность и желаемый уровень заработной платы. Платить нужно соответственно опыту. Важно, чтобы такой специалист имел успешные кейсы в нескольких разных отраслях, ибо тот, кто добился успеха в одной отрасли, и не смог повторить его в другой, не имеет права называться профессиональным маркетологом. Такой человек обладает знаниями о специфике конкретного рынка, и опытом реализации мероприятий на нем, но не владеет маркетинговыми инструментами.

2. Директор по маркетингу должен быть подотчетен только генеральному директору. Это ему генеральный директор должен ставить KPI, и только от него должен услышать, насколько эти задачи выполнимы. Профессиональный директор по маркетингу скажет, что ему необходимо для выполнения KPI, либо сообщит, что рынок в данный момент не позволит прирасти по оборотам в два-три раза, как планируется. Максимум – сохранить маржинальность на текущем уровне. Линейный специалист так ответить не посмеет. Руководители бизнеса в нашей стране, в большинстве своем – люди авторитарные по натуре, могут и уволить. К тому же патерналистский менталитет русского человека споров с начальством не предполагает.

3. Директор по маркетингу за пределами кабинета руководителя компании должен обладать всей полнотой власти. Дэн Кеннеди в своей книге описывает примерно такую ситуацию: маркетолог приходит в отдел логистики и ставит задачу: с завтрашнего дня товар должен доставляться клиенту за один рабочий день – таково стратегическое преимущества компании, которое необходимо для выполнения плановых сбытовых показателей. Логисты могут возразить, и достаточно логично аргументировать, почему они не намерены менять и оптимизировать бизнес-процессы. Но что важнее – удобство одного отдела или интересы всей компании? Тогда маркетолог волен уволить руководителя отдела логистики и нанять более компетентного, способного справиться с задачей. В российской компании такое вряд ли возможно. А уж штатный маркетолог и вовсе не имеет права голоса.

Пример организации маркетинга в компании

Результаты от подобной организации маркетинга могут быть взрывными! В Екатеринбурге лучший пример – концерн «Калина», еще до продажи его акций Unilever. В какой-то момент в компании произошло принципиальное изменение: отдел маркетинга замкнул на себя все бизнес-процессы. Сильная команда бренд-менеджеров буквально руководила и производством, и сбытом, и отделом продаж, решая, какие линейки продукции разрабатывать, как и где продавать.

Директор по маркетингу по возможностям был сравним с генеральным. «Калина» уже была заметным игроком на рынке, а с приходом сильной команды маркетологов увеличила выручку в несколько раз. Концерн даже стал своеобразным маркетинговым брендом: любой человек, когда-либо работавший в его управлении маркетинга, крайне востребован на рынке труда. Многие компании с удовольствием возьмут такого специалиста стратегическим маркетологом или начальником отдела, даже если в «Калине» он был простым аналитиком! Настоящие «калиновские» маркетологи, кстати, часто не выдерживают долго в компаниях, где их функции сводятся только к исполнению решений руководства.

Как работа маркетолога может увеличить прибыль компании? Как работа маркетолога может увеличить прибыль компании?

Еще один хороший пример. К нам обратилась компания «Контур-Композит» – производитель композитных материалов. Им нужен был маркетолог, который сказал бы, какие материалы сейчас востребованы в той или иной отрасли (строительство, производство кабелей, пластиковых труб и т.п.), кому конкретно их поставлять и по какой цене.

Другими словами, руководство поняло: маркетолог должен стать проводником компании по рынку. Но до такого понимания, увы, пока доросли немногие бизнесы. В нашей компании один из главных продуктов носит название «Маркаут» — это полный аутсорсинг маркетинга клиента. Фактически, мы становимся для него тем самым продвинутым директором по маркетингу. А значит, неизбежно накладываем на клиента целый ряд ограничений.

Во-первых, мы ограничиваем клиента в общении. Все коммуникации у нас только с высшим руководством компании. Мнение других сотрудников и тем более подрядчиков мы уважаем, но не принимаем – мы против коллективного разума в маркетинге! Сотрудники и подрядчики, во-первых, менее осведомлены о ситуации на рынке и стратегии компании, в во-вторых не обладают стратегическим мышлением и достаточным горизонтом планирования – какими обладает генеральный директор.

Во-вторых, мы ограничиваем клиента в отношении и влиянии на нашу работу. Мы сразу даем понять, что не являемся подчиненными, и готовы слушать, но не слушаться. Обеспечиваем себе возможность возразить руководителю. Это не значит, что мы просто отвергаем все идеи и инструменты маркетинга, кроме собственных. Мы слышим клиента, и можем учесть его пожелания в будущем, встроить в план действий на следующий квартал или полугодие, протестировать. Но если какого-то решения или инструмента прямо сейчас нет в нашей стратегии – значит, он либо не актуален, либо не эффективен.

В-третьих, мы ограничиваем клиента в целях и задачах. Например, никогда не пообещаем уже устоявшемуся бизнесу выполнить цель по двух-трехкратному увеличению продаж за квартал или полгода. Просто потому, что это невозможно. Подобный рост можно наблюдать только у стартапа, который в первый месяц не продал ничего, во второй – на десять рублей, а в третьем – на сто. Задачи – отдельная тема.

В большинстве компаний из сферы МСБ, с которыми мы работаем, принят следующий подход к маркетинговым задачам. Есть утвержденный стратегический проект, например, запуск интернет-магазина; он выполняется. Вдруг что-то происходит: руководитель открыл для себя новые знания на крутом тренинге, ушел ключевой клиент, конкурент выпустил новый продукт.

И все – на маркетолога сваливаются новые, бессистемные и часто бесполезные задачи, которые отвлекают от основного проекта. За невыполнение последнего, кстати, потом спросят с того же маркетолога, и он будет выглядеть бездельником. Мы же на старте создаем план задач, например, на первые три месяца. На первый план ставим задачи, которые принесут максимальный эффект. И не заменяем их на другие по желанию клиента, как бы он не настаивал. Просто садимся за стол и доказываем, что любая замена повлечет за собой ухудшение результата.

Если клиент соблюдать все эти ограничения не готов, что, к сожалению, не редкость – мы расстаемся, даже при высокой цене контракта. Ограничения – не наша блажь. Без них выполнение задач клиента, которые гарантируют ему нужный результат, становится невозможным. А раз так, то нет смысла сотрудничать. И такой подход стоит взять на заметку штатным директорам по маркетингу.

Автор статьи: Алексей Тищенко, директор по развитию маркетинговой компании МАРКО.

Источник

Комментарии к записи:
Как работа маркетолога может увеличить прибыль компании?

mood_bad
  • Пока нет коментариев.
  • Добавить комментарий