Российская бизнес-среда на данный момент является одной из самых динамичных и быстроразвивающихся. В условиях выхода российских продуктов на международный рынок и необходимости конкурировать на внутреннем рынке с заграничными компаниями отечественному бизнесу приходится в разы увеличивать эффективность и развиваться скачками. Мы часто видим заголовки о росте бизнеса в 10 раз, в 20, видим, стартапы когда не было ничего и вдруг алтын. И это действительно реально, это не сказки. Просто в условии динамично развивающегося рынка даже один инструмент, увеличивающий эффективность, приносит огромные дивиденды от инвестиции в его внедрение.
Тренды и систематизация бизнеса
Почему интернет-маркетинг стал настоящим прорывом 10-х годов? Для нас это было нечто качественно новое, площадка для продакт-плейсмента, которая не эксплуатировалась в принципе. При этом на западе уже существовали работающие и проверенные технологии. Владельцы бизнеса, которые их внедрили, перескочили закономерный этап проб и ошибок, увеличив поток клиентов в разы. Они уже знали, что это работает, когда начинали применять этот инструмент. Поэтому любое работающее бизнес-решение приносит значительный рост прибыли, так как является на российском рынке готовым. Если вы уже знаете, что молотком можно забивать гвозди, его не нужно придумывать и конструировать методом проб и ошибок.
Аналогичная интернет-маркетингу ситуация сегодня наблюдается с менеджментом. Если 10 лет назад даже в крупные компании нанимали менеджмент из-за границы, а топ-менеджмент со степенью MBA был корпоративной гордостью, сейчас владельцы сделали упор не на менеджеров, а на построение системы менеджмента, системы управления бизнес-процессами.
Почему система управления, а не квалифицированный руководитель?
На этот вопрос есть ответ: когда систему внедряет персонал, пусть компетентный и опытный, у владельца отсутствуют точки контроля выстроенной системы, он ее не знает, и при уходе менеджера останется вновь у разбитого корыта. Не в состоянии поддерживать систему, созданную наемным топ-менеджером, компанию штормит, что приводит к серьезным последствиям для всего бизнеса.
Эти проблемы возникают из-за незнания основ управления и отсутствия понимания, что же такое системный бизнес. Системный бизнес – это бизнес, в котором есть отлаженная работа всех бизнес-процессов компании, которые функционируют автономно от владельца бизнеса. К сожалению, в России системность воспринимается как роскошь, доступная только большим бизнесам, а в МСБ большинство владельцев считают систематизацию сказкой или утопией.
На самом деле система управления бизнес-процессами и как следствие систематизация самого бизнеса имеет конкретные составляющие – инструменты менеджмента. А раз имеет конкретные составляющие – имеется и способ их внедрения, которым достигается систематизация.
Шесть китов системы управления бизнес-процессами
Ниже я расскажу про шесть инструментов менеджмента для систематизации бизнеса. Их внедрение позволяет владельцу управлять из любой точки мира. Бизнес-процессы становятся отлаженными. Конечно, это не все существующие инструменты, но именно эти являются фундаментальными для систематизации бизнеса.
Организационная структура
Это иерархия компании и ее внутренний механизм работы, в качестве инструмента представлена схемой. Ее внедрение обычно решает такие проблемы:
- перекрестное подчинение (когда один сотрудник подчиняется 5 руководителям)
- отсутствие ответственности за какие-то области деятельности
- четкое распределение обязанностей и функций внутри компании
- отсутствие конечного продукта труда каждого сотрудника, отдела и направления
Читайте подробнее: Создание организующей схемы компании
Разработка этого инструмента управления начинается с выписывания всех функций, которые существуют в компании, соответственно семи основным бизнес-процессам: управление, построение и персонал, маркетинг и продажи, финансы и бухгалтерия, производство или предоставление (услуги, продукта), квалификации и качества, и последнего – развития.
На голый скелет оргсхемы записываются все функции, которые выполняются или должны выполняться соответственно этим бизнес-процессам. За каждой функцией закрепляется ценный конечный продукт – это результат работы, который будет ожидаться от сотрудника, ответственного за эту функцию, а также от руководителей отделов, департаментов, заместителей и директора компании.
Далее идет разбивка на секции отделов, которую очень важно делать по потоку производства продукта. После наполнения оргсхемы на нее вписываются имена сотрудников и руководителей, которые ответственны за ту или иную область в компании. Как результат, организационная структура приобретает вот такой вид:
В итоге мы получаем четкое распределение обязанностей, труда и ответственности, выстраиваем понятную для всех структуру и организовываем поток производства главного продукта. Посмотрев на оргсхему, становится понятно, кто за что отвечает, какой результат ожидается, какое количество человек задействовано в работе какого отдела. Становится гораздо проще управлять и контролировать бизнес-процессы и людей, которые стоят за ними.
Измерение эффективности труда каждого сотрудника
В народе известен как KPI, однако это не одно и тоже. KPI — это ключевой показатель производительности, одна из систем оценки эффективности труда. Проблема KPI в том, что она измеряет производительность сотрудника, а не производство самого продукта. Поэтому часто KPI привязывают к хронометражу, вместо того чтобы оценивать результат. Сотрудники с низким уровнем мотивации начинают такой системой манипулировать, выполняя простые задачи дольше и затягивая проекты. Это точно не эффективно.
Поэтому лучше привязывать измерение эффективности к результату, продукту (если есть оргсхема, то там уже прописаны конечные продукты труда сотрудников). Эти показатели я рекомендую считать как минимум еженедельно, а лучше каждый день. По моему опыту сам факт внедрения измерения эффективности направляет внимание именно на результат, а не на процесс работы. В качестве примера:
- показатели в маркетинге: запущенные рекламные компании / полученные заявки
- показатели в продажах: количество звонков / количество продаж
Это простые примеры, а вот более сложный: у одного из наших клиентов, владельца IT-компании, которая занимается 3Д-моделированием и анимированием, эффективность труда измеряется в количестве созданных элементов модели.
После формирования показателей эффективности всех сотрудников и отделов, они собираются в одном документе, при автоматизации – в одной программе, и наблюдать за результатами компании можно в реальном времени через экран монитора или на информационном центре организации, на большой доске, где в актуальном состоянии находятся все статистики. Становится сразу видно, где компания просела, где перевыполнила квоту и, соответственно, появляется возможность оперативно реагировать в случае необходимости.
Оперативное и тактическое планирование
Каждый год в компании должны разрабатываться планы на следующий отчетный годовой период. Они должны быть направлены на рост и развитие компании. В плане развития прописывается цель, к которой мы хотим прийти и конкретные шаги по достижению этой цели (в рамках года это могут быть целые проекты). К примеру, мы хотим открыть два новых филиала компании. В таком случае нам необходимо:
При этом за каждый такой шаг назначаются ответственные исходя из организационной структуры, начиная от поиска и аренды офиса, заканчивая запуском и продажами. По моему опыту ход выполнения удобней всего контролировать через диаграммы Ганта.
Оперативное планирование включает в себя недельные планы работ каждого сотрудника. В большей степени они включают в себя регулярные задачи сотрудников и задачи из долгосрочных проектов и тактического плана.
Координации
Это выстроенная система планерок и совещаний, которая начинается с линейных сотрудников и заканчивается на уровне директора и владельца.
На еженедельной и ежедневной основе проходит координация сотрудников с непосредственными руководителями. Ежедневно – сотрудники представляют выполнение плана на день. Еженедельно – отчитываются за прошлую неделю и представляют план работ на следующую. После чего по цепочке вверх руководители департаментов координируются с зам-директорами, а те, в свою очередь, отчитываются за свои области генеральному директору.
Таким образом ход работ еженедельно контролируется и корректируется. Если компания большая, на такой процесс может уходить 4-5 часов, но это необходимо для того, чтобы компания всю неделю двигалась по намеченному плану, который приведет к результату.
Система финансового планирования
Здесь подразумевается построение финансового учета. Приведу пример. Есть такое правило, не тратить больше чем зарабатываешь. Если выполнять это простое правило – расход не будет превышать доход компании и «угробить» компанию будет очень сложно.
То же самое касается заявок на выделение средств. В сегменте МСБ многие просто выдают деньги на расходы из кассы, не подкрепляя никакими даже внутренними документами или чеками. Конечно, это приводит к большому количеству финансовых ошибок, дополнительных расходов (по опыту, порой они достигают сумасшедших цифр в 30-40%), а также, как ни печально, к воровству.
С помощью внедрения финансового планирования это пресекается. Так как мы заранее планируем и устанавливаем сколько будем тратить и не можем потратить больше. Здесь сразу происходит разделения бюджета на оборотный капитал, резервы, расходные средства, дивиденды владельца и т.п. Таким образом мы систематизируем финансовую деятельность компании.
Стратегическое управление
Здесь ограничусь несколькими тезисами – это то, куда должен выйти каждый владелец. Тактическое и оперативное управление это – постоянный и неустанный контроль выполнения задач. Стратегическое управление касается масштабирования бизнеса. Управлять на уровне стратегии, означает определять новые цели и выбирать вектор развития и роста.
В компаниях, где основатель находится на уровне стратегического управления, сотрудники очень редко видят владельца. У него нет необходимости присутствовать физически для того, чтобы работа выполнялась. Но большинство малых бизнесов в России, к сожалению, работаю как «умный дом» – свет включается тогда, когда владелец заходит, когда выходит все моментально тухнет.
Одним из условий выхода на уровень стратегического управления является надежный директор, который обеспечивает постоянный контроль, а владелец обращает внимание директора на важные стратегические задачи. Директор – это как бы пульт управления компанией, позволяющий дистанционно управлять бизнесом.
Результаты построения системы управления
Внедряя инструменты управления, владелец бизнеса получает бонусы в виде значительного сокращения расходов (и как следствие увеличение дохода), уменьшение времени на оперативное управление и снижение количества незапланированных задач в рутине и по проектам, что также значительно увеличивает эффективность бизнеса. В среднем достигаются следующие показатели:
Наладив управление, бизнес-процессы становятся прозрачными и контролируемыми. Я прекрасно знаю это по своему опыту. У меня три директора, которым я полностью делегировал оперативку. На управление одной компанией у меня уходит 4 часа. При этом мои бизнесы растут и развиваются.
Конечно, внедрение системы менеджмента очень сложная задача. Обычно это занимает от года до двух, при этом метод проб и ошибок растягивает этот процесс, порой, на долгие годы. Но, тем не менее, расти необходимо и выход аналогичный описанной системе интернет-маркетинга выше. Необходимо брать готовые решения и внедрять в свой бизнес, доверяя опыту мирового бизнеса, и получать дивиденды в виде повышения эффективности работы компании.
Понравилась статья? Следите за новыми материале в нашем Telegram канале!
Добавить комментарий